另一方面，规模的供给来自于单体酒店，但单体酒店千差万别，而OYO酒店模式只是对单体酒店做最底层的改造和赋能，改造之后的单体酒店同样还是差异性明显。如何处理好高速发展和品质控制的平衡问题上，显得尤为关键。

面对行业的关注与质疑，在上述方面OYO酒店高管团队作出了回应。

OYO酒店副总裁邓苗表示，来自OTA线上的预定业务占比不足30%，在提升入住率与盈利能力方面，OYO 按区域划分，设置了线下销售团队，他们负责和企业、旅行社、会务机构进行异业合作，为辖区内门店持续带客流。

签约合作业务上采取了总部输出标准化、数字化签约标准，大区经理监管，地推团队快速签约的模式，将决策权下放，批量签约中小型无品牌酒店。而在经营上依靠 SOP 手册和数字管理系统， 仅运营支持的区域酒店经理就达500余人，每人管理三四家门店，这些员工来自中国知名的酒旅企业、能有效提升线上线下流量和门店运营能力。

此外，OYO的酒店大学(人才培养)、驻店经理(专业指导)、HMS酒店管理系统等模块也在持续完善中。

无疑，OYO的当下战略是：先做规模化扩张、再做精细化运营。

独角兽在路上么?

10亿美金的融资，6亿花在开辟中国市场。

坐拥资本实力，凭借独特打法获得17万间的客房规模，已能够轻松跻身国内连锁酒店品牌五强。在规模化基础之上，可以预见，OYO酒店拥有与如家、汉庭等一众老牌连锁酒店一较高下的实力已为时不远。

从标准到非标、从低端到高端，本身没有固定的战略模式，酒店行业正在引领产业新形态发展，促进上下游产业更甚至跨界产业发展，留给了市场一些想象。

独角兽是孤独的，OYO酒店还很年轻!

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