把“资产最终价值”思维融入酒店管理及增值

全生命周期的后面两大阶段是透过酒店管理方和业主方相辅相成、并肩携手管理市场周期和资产周期以致资产最终价值最优化。酒店管理方在酒店品牌的赋能上，透过精准的市场周期（Market Cycle）理解，将现金流最大化，因而对酒店的“资产最终价值”尽责，不断创造更高的资产最终价值；同时，业主作为资产管理方需要为酒店进行资产周期（Asset Cycle）的合理规划。市场周期以及资产周期是酒店管理过程当中需要时刻关注以及妥善计划的两大重要影响酒店资产最终价值的动态因素。

从酒店“增值”作为出发点

重新认知酒店再投资

资产管理各环节环环相扣，只有在前面的几个阶段业主及管理方均携手努力，才能最终实现再融资、再投资以及退出的可能。因此，“资产最终价值”是项目决策的起点而不是终点，是否能够实现优良的“资产最终价值”取决于项目在生命周期中各阶段的正确规划。

那么对于“资产最终价值”的重新认识会对酒店资产在其生命周期关键的重大决策上产生什么不同的启示？叶懋骐先生特别分享了一个实际改造案例，建议业主在面对翻新改造的建议时，除了成本控制，更应该从“资产最终价值”最大化的角度考量。案例也显示，在酒店进行翻新改造后，息税折旧摊销前收入（EBITDA）的提升有潜力能带动酒店“资产最终价值”成倍数增加。不可否认，看似久远的改造回收期确实是很多业主在面临酒店资产翻新改造的难题时，踌躇不前的一大考量。但决策的关键在于，若翻新改造后的资产整体价值若能实现高于成本的投入，则反映出此投资是合理且可行的。

业主该如何拥有“资产最终价值”

为驱动的思维模式

通过实际案例了解“资产最终价值”的重要性之后，业主该如何拥有“资产最终价值”为驱动的思维模式，叶懋骐先生也从四个维度进行分享：

「1」驾驭酒店资产自有生命周期（Asset Cycle）

不同酒店的生命周期有着不同的关键决策要点，大致可以分成4个阶段： 开拓期：在开业初期的2至3年，市场销售拓展的预算较为充裕，以最快的速度在市场打响知名度，争取早日实现稳定的平均房价和住宿率水平，在市场找到立足之地，站稳脚步。 成长期：开业2至3年后，最大化利润，提高市场占有率并增强客户粘性，重点关注品牌价值的提升以及酒店运营效率的优化。 成熟期：开业5至7年后，业绩表现处于收入最大化时期，酒店关键在于竞争优势的保持，尽可能延长成熟期较为稳定的经营业绩。同时，业主也需要开始计划和考量重新定位／设施翻新等事宜。此阶段的管理重点在于防患于未然，而非酒店面临设施严重陈旧的问题，甚至产生安全隐患才有意识进行翻新改造。 衰退期：在此关键生命周期阶段，酒店需要结合运营创新和技术革新，催生正面效益，打造酒店“第二春“。同时，避免酒店业绩持续下滑，缓慢深入衰退期。 「2」了解酒店市场宏观环境的周期（Market Cycle）

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