第二，实现了高出租率和高经营毛利率，但是Revpar（每间可用客房收益）在不断下降。以如家和华住两家在市场中规模较大、业绩较好的公司为例，从2011年到2016年，整体来看这两家公司的Revpar（每间可用客房收益）处于下降通道中。由于房租、水电等刚性的成本难以缩减，不断降低人房比，对人员成本进行控制，成为各大公司在Revpar（每间可用客房收益）普遍降低的情况下确保盈利的重要做法。行业的人房比从2005年左右的0.33，降低到2010年左右的0.25，再降低到2016年左右的0.2，有些公司降低到了0.17。但是，减少人手使得维持品质难上加难。

第三，市场覆盖率快速提高，但是没有找到应对市场不均衡的好办法。目前，主流经济型品牌都覆盖了数百个城市，这种高覆盖率使得标准化运营的效率与中国极度不均衡的区域经济发展之间产生了矛盾。中国地域广阔，地区之间和不同类型的城市之间存在消费水平和消费偏好的巨大差别，一旦覆盖率超过某个临界点，就会出现消费者对经济型酒店的标准化产品和服务的不同理解，极大影响品牌认同并对公司的绩效产生不利影响。

第四，基本上形成了全系列品牌谱，但是主流品牌却越来越不能够满足顾客升级的需求。因此，一方面是新推出的品牌并未如主流品牌那样得到较大的认同，另一方面主流品牌却由于不能够满足顾客升级的需求显得越来越落伍。一些公司已经意识到了这个问题并且开始做出改变。例如，华住的汉庭升级计划预计到2019年将90%的汉庭酒店都升级为2.0。但是，花这样大力气去做的企业，并不是太多。

第五，转型跨界成为热词，但是主业却没有做强。在很多的论坛会议上，高管们都在谈转型和跨界，包括做与酒店产品和服务相关的IP，例如枕头、洗浴用品等。笔者认为，转型和跨界都应该是在我们的主业做好、做大的情况下，才能够去做，是锦上添花的事情。如果我们的主业还没有做强，就去谈跨界、谈转型，蕴含了很多的风险。因为酒店是一个长链条、多维度、高复杂的服务产品，不做强做精，任何一个环节出问题，都会导致顾客体验差，并影响转型产品和跨界产品的业绩。因此我们认为，我们先要把自己的本份做好的情况下，再去谈转型的问题。另外，转型不是转行，而应该是围绕着住宿业的核心产品去做转型，这样转型才是有基础的转型。

第六，开始拥抱互联网，但是发现线上企业纷纷走向线下。在我们强调走到线上的同时，很多大的线上企业，在走向线下。例如，亚马逊在美国开设实体店，阿里提出新零售的战略等。实际上，酒店已经是一个很重要的线下流量入口，把这个入口的流量做好，线上的销售和获取客源都不会是大的问题。例如，一个拥有30万间客房的酒店公司，如果你每年的平均出租率能做到80%，也就是一天差不多有24万的顾客入住你的酒店，一年差不多是九千万。九千万顾客里面，如果只有10%的是新顾客，我们就相当于900万新的流量进来。900万的新流量如果从线上拿，得花多少钱？但是，由于产品体验不够好，我们把很多已经进门的顾客又放走了。

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