李晓云 | 酒店试睡员&全球酒店品鉴主编

　　现在的客人越来越挑剔了，酒店住多了估计流程比有些酒店人还清楚，想蒙事肯定不行了!客人花多少钱就要享受相应的服务，性价比取决于客人掏出来多少钱给酒店，获取相应价值的服务这是理所应当，但要做到性价比高或超出预期，要在产品和服务不断提升，个性化定制服务就是一个点!印象深刻的就是扬州西园饭店，初期是政府定点接待酒店，随着市场突变及时转型为亲子度假酒店，客房中配备儿童马桶圈、沐浴液、玩具等，在大堂工作人员还会给每个入住的小朋友送棉花糖。

　　徐钊 | 速8酒店集团SVP

　　大家谈得较多是在不降低服务水平的情况如何节省前台的人力。其实最终目的在于降低由人力成本带来的支出。这里补充两点：1. 探索运用“兼职”人员担负部分工作。无论是客房清扫，保安，工程等职能，都有可能在一定的培训认证基础下运用附近周边的兼职员工。通过开发使用相应的APP，使得供需双方能方便地沟通确认，有可能达到更好地利用社会资源实现双赢。2. 通过PMS系统的改进使得前台员工的培训和操作时间缩短，提升效率。鉴于酒店前台员工未来90后居多，流动性相对较大，每个酒店都必须面对提升培训前台新员工效率的问题。传统的PMS功能界面相当不友好，培训及使用都需相当长的时间;但如今的年轻人上网或玩网游几乎是无需培训的，如果能将PMS的UI/UE达到类似或接近网游的水平，就会使得PMS的培训及使用难度降低，甚至有可能使用高文化程度的“兼职员工”。

　　殷乾元 | 开元曼居酒店集团总经理

　　我认为纯粹的省人力，不是解决之道。我们要保证服务和酒店运作的品质，必须配备充足的人员，目前曼居的管理层配备还要考虑未来的发展，人员的储备，可行的方案我们也在思考，随着员工年龄层的变化，90后、00后，应该给员工更多的创新和创意的空间，其实020或者酒店各部门商业化是更好的选择，如大堂、早餐厅和前台可以合并成大堂营业部，由员工自行进行商业的运作，酒店除了给予基本的工资保障，其余商品售卖、升级销售等都可以由员工自行进行业绩收入分配;客房可以是楼层营业部，客房内的商品销售、服务增值、小费等以及更多的创新业态都可以让员工自由发挥、工程安保则可以考虑是物业管理部，维修、保养、对外营业都是可以的，当然前提是，客人满意是最大的评估标准，收入集中后分配，客人出现不满意从收入中扣除。我的想法就是，把酒店拆成四个都具备自己养活自己的、有商业模式的小公司，可以让员工创业、可以让商业空间有更多发挥，其实我想员工的创意会令我们吃惊，当然是中档酒店，高端酒店更加复杂。我们希望人越多越好，表中数据是我们柯桥开元曼居的配比，因为出租率过高，人配的比较充足，每天满房，但是GOP率还是有65%的。

上篇：

下篇：